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系统思维法（第2页）

公司是美国工业界最好的公司”

，企业的创造性被扼杀，日益陷于僵化的境地。

从

50年代开始，公司的管理结构屡经调整，但基本原则和模式却没有突破。

而且总部

的权力越来越大，业务部门日益沦为总部的工具。

对外部世界的变化麻木不仁，视

而不见。

特别是到70年代，公司在遭到外力的强大冲击下，其最高领导层仍是讳疾

忌医，否认进行大规模内部改革的必要性。

新任董事长兼总裁罗杰·史密斯，出生于美国汽车工业的故乡密执安，16岁时

曾当过汽车装配工，1949年获密西根大学工商管理硕士学位。

随即进人通用汽车

公司任海外业务会计。

他凭着自己锲而不舍的干劲和忠实于公司的献身精神，沿

着等级阶段逐步攀登。

值得一提的是，史密斯在60年代曾参与斯隆的智囊团，从而

使他对公司上层机构的内幕和斯隆的组织管理系统实质有一定了解。

罗杰·史密

斯受命于危难之际，但却可以借此一展宏愿。

1981年5月，形势出现了新的转机。

迫于美国政府的压力，日本政府和汽车制

造商同意：至少在1984年以前，压缩对美国市场的出口，并保证如果双方认为有必

要给美国汽车商更多的时间来赶上日本的出口水平，日方将继续增加1年的出口限

制。

尽管有了政府限制进口的措施，但是史密斯明白，他只有3-4年的时间来实施

新的战略。

错过这个时机，日本汽车公司将恢复对美国市场的出口攻势，像通用公

司这样的汽车制造商就再也没有机会迎头赶上了。

为此，必须加快企业的变革，激

发企业创造力。

罗杰·史密斯的新战略措施大致可以分为三个阶段。

新战略措施主要是围绕着摆脱公司所处的危机而展开的

罗杰·史密斯接任之初所面临的棘手问题是：如何为平衡公司的财务，削减30

亿费用预算，并尽快提供一系列全型号的小汽车来与日本公司抗衡。

为此，史密斯

顶着可能招致社会普遍不满和激烈批评的压力，在公司进行了大范围的裁员。

当

然，这只是必要的临时性急救措施，不能从根本上解决问题。

鉴于当时公司中新投