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系统思维法（第3页）

产的J型车情况恶化，史密斯计划上马公司花费了百万美元新研制的S型车，但重

估生产S型车所需代价结论是：日本厂商可以用比通用汽车公司少2000美元的成

本生产一辆S型车。

面对日本公司的绝对成本优势，公司只得停止这个项目。

这使

史密斯清醒认识到：目前通用汽车公司再也没有力量通过投资来摆脱困境。

史密

斯决定打破常规，从日本引进小汽车，因为那里的汽车最便宜。

1981年8月，通用汽

车公司购买日本铃木厂家5％的股份，交换条件是：铃木公司将在出口限制解除以

后，每年卖给通用汽车公司8万辆超小型车，然后，通用汽车公司将这些车重新以

斯普林特命名销售出去。

与此同时，通用汽车公司与另一家已拥有34％股份的日

本五十铃的厂商进行谈判，五十铃同意每年向通用汽车公司提供20万辆汽车。

然而，这些仅仅是史密斯对日战略的序曲。

尽管有了从铃木和五十铃进口小

汽车的合同，但是就每年需要100万辆小汽车的通用公司而言，充其量也只能满足

其经销系统的一小部分。

而且，由于有了进口限制，日本汽车制造商都急于通过自

己的经销商来销售出口汽车，通用汽车公司已不可能再从日本得到更多的汽车，

况且也无力使S型车重新上马。

那么，联营生产就成了填补公司小汽车生产线空白

的唯一可行的方案。

史密斯采用美国企业界通常的策略：“如果你不能战胜他们，

你就加入到他们中去”

。

决计与日本丰田汽车公司合作来达到目的。

1982年3月，史

密斯得以与丰田英二会面，谈判持续数月，终于在1983年2月达成在加州弗里蒙创

办联营企业的协议，破例允许在联营企业中应用日本的管理技术和规章制度，并

得到联邦贸易委员会许可。

丰田汽车公司参加联营是想既在美国销售更多的汽车，

又不用减少从日本本土的出口。

而且为了减少风险，丰田很希望既能在美国生产

汽车，又不用单干。

通用汽车参加联营似乎是违背了通用击败日本人的原则，但是

史密斯却另有想法：联营可以使通用汽车公司节省投资，在较短的时间内得到新

型号的小汽车货源，以解公司的燃眉之急，给史密斯留出充裕的时间制定直接与

日本人竞争的战略。

“要击败他们，通用公司必须先与他们联合”