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系统思维法（第7页）

制造新的隔阂，制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。

通用汽

车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次，保证了全体

员工“参与管理”

，使企业更具有活力。

新战略措施主要是围绕着发展公司的高新技术而展开的

要战胜日本公司，通用汽车公司仅着眼于投资设计新车或改变管理方式是远

远不够的。

公司必须取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势和经营

上的优势。

罗杰·史密斯意识到，信息是企业战略中第一重要的因素，尤其是现代

社会，通用汽车公司在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大进展，但是，公司内

运行着的360多个计算机系统中的大部分不能相互传递信息。

而通用公司要想使

自己的制造成本与日本对手保持同一水平，则必须使计算机和机械师成为生产的

主要承担者，公司应将各部门之间繁多的信息渠道连成一体，构成一个完整的网

络，加强公司的信息联络，于是，史密斯想方设法买进那些掌握着通用汽车公司所

需要技术的公司。

最终在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公

司（EDS），并t~225亿美元的高价买下。

EDS在通用汽车公司建立信息处理网络和后

来的生产自动化配套过程中发挥了巨大的作用，并使通用汽车公司在计算机软件

服务市场上成为强有力的竞争者。

两年前，通用汽车公司在机器人技术方面已取得了第一个重大的进展，它与

日本最大的计算机企业富士通创办了一个联营企业——通用汽车纳克公司

（GMF）。

这家公司以向汽车制造商提供装配线机器人为开端，逐步发展到向其他

行业提供机器人。

到1984年，它已成为全美最大的工业机器人的生产厂家，拥有

50％的市场，然而罗杰·史密斯并不就此满足，他希望通用汽车公司在高级机器人

的生产技术方面能处于领先地位。

因为总的来说，GMF主要还是在用现成技术生

产机器人。

如果通用汽车公司要在更大的范围内推广机器人，就必须开发高级的、

能“知道”

而且“懂得”

自己在干些什么的机器人。

但是，公司在发展新一代流水线

机器人方面所做的基础研究还很不够。

为了弥补这方面的缺陷，起初通用汽车公