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第63章 谈话（第4页）

绩效管理永远都会是我们企业管理的热点或焦点话题，但同时它也是一个绝对争议的话题，因为这是一个没有标准答案或者没有边界的话题。

在绩效管理的世界里我们想尽各样的方法去解决当时所面临的问题，但同时又不断地出现新的问题，绩效管理的工作就是在这样的一个矛盾循环体中持续。

在我们的管理的过程中，不断地出现一些新的管理概念比如kpi，kpa，okr方法还有平衡记分卡等等（当然也有更新颖的叫生态管理，边界人事，这个我不懂就不说了）。

我知道有很多的同事和一些企业的管理者把绩效当“神”

管理，什么事情都要把各种概念展示一番，往里代。

我不知道有多少管理者是真正能理解这些同事的“理念”

的。

至少他们是觉得这样很牛的。

当然我还认识一些企业主，他们认同“管理无用论”

，业绩是干出来的，我们现在没有时间去做什么绩效管理之类的回应也不少，但他们却愿意花很多的钱去找咨询公司做各种“项目”

，自己却不学，说只要公司里的谁谁懂就好了。

而我个人在这个学习实践过程中的感悟是，绩效管理这个坑真不是一般的深啊，在我参与的一些企业的目标绩效管理体系的建设推动和执行中，我的答案是绩效管理就是一本“员工手册”

，企业主花了钱，自己说“重视”

，管理者“摆谱”

，员工迷茫，这是我看到的最多的现象。

当然也有一些公司是比较重视的，比如惠州的龙辰，虽然公司规模小，人员也不多，不过公司的各个管理者都很努力地配合我的工作，去理解kpi的制定和怎么执行。

回到绩效管理的话题，我们大家对绩效管理的一个普遍认知是什么？我们前面是有讲的绩效管理的目的是通过有效的指标来持续提升个人、部门和组织的绩效，它的前提是组织的发展战略。

或者说我们更愿意将它等同为企业战略的目标绩效管理。

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我们又该怎么去理解这个目标绩效管理体系，首先它驱动的这个核心焦点是一个组织的发展战略，而不是简单的几个考核指标。

所以我们的第一步是为这个目标定位做绩效计划，绩效计划是承接公司的发展战略落地执行，形成一系列相关的指标；然后是绩效执行的辅导沟通，我们把这些指标分解到组织的各个层面，关键部门关键岗位当中去；最后是绩效的考核评价及反馈。

通过这样的一个持续循环过程来驱动组织战略的落地。

我记得有人在讲360°评估时提到的一个观点是我很认同，就它能清晰地告诉领导哪些人是企业的害群之马，无论什么样的评价标准，分数低说明他该体系的贡献值是很低的，那就肯定是有问题的。

没有评价就没有管理，这是绩效管理的第一个功能。

绩效管理的第二个功能是沟通功能。

组织在实现它的目标过程中，不可能是靠一个人或者一个部门就能达成的。

它需要有纵向的协同，需要组织各个部门领导衔接起来，也需要跨部门的多个岗位协同起来，实现这个共同的目标。

没有很好的沟通，就没有这样一个协同运作。

绩效管理的第三个功能是激励功能。

组织怎么去调动员工的积极性，让他为了实现组织的目标作出更具贡献性的表现呢？激励是管理少不了的一个环节。

我们可以选择在薪资上，职位上，甚至是机会上给与员工更多的空间，让他更明显地感知到自己的价值以及组织的发展前景。

这三个功能是目标绩效管理体系最根本性的三大功能。”

：（）公司不黄了